En esta oportunidad, vamos a desarrollar detalles y circunstancias, que llevan a la gran mayoría de las Empresas familiares a perecer antes de llegar a su madurez, paradójicamente estas constituyen  un poderoso impacto en la economía mundial; las cuales según los organismos de medición competentes, representan la mitad del producto bruto mundial, sin embargo en un asombroso porcentaje de ellas, el 70% para ser más específicos,  nacen estigmatizadas por la autodestrucción.

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"Las Empresas Familiares: y el Estigma de la Autodestrucción"

     En esta oportunidad, vamos a desarrollar detalles y circunstancias, que llevan a la gran mayoría de las Empresas familiares a perecer antes de llegar a su madurez, paradójicamente estas constituyen  un poderoso impacto en la economía mundial; las cuales según los organismos de medición competentes, representan la mitad del producto bruto mundial, sin embargo en un asombroso porcentaje de ellas, el 70% para ser más específicos,  nacen estigmatizadas por la autodestrucción.

    ¿Por qué? Definitivamente porque sus acciones no las llevan a sistematizar y planificar sus procesos, generando como consecuencia, el hecho de que no podrán ser capaces de responder y encarar efectivamente las siguientes interrogantes: ¿Aceptar el cambio o seguir aferradas a la estrategia que concibió su fundador? ¿Emplear a miembros de la familia o tratar de que no intervengan en el negocio? ¿Planificar la sucesión, o permitir que la siguiente generación, de manera natural, se haga cargo del negocio? ¿Capacitar o formar a los miembros de la familia, para que ocupen los cargos alineados con la competencia y la idoneidad que ellos exigen?

    Como es obvio, las empresas familiares que fueron capaces de crecer y madurar, resolvieron exitosamente las interrogantes anteriormente planteadas. Aun así, todas tienen por delante el gran desafío de la continuidad.  Las estadísticas subrayan que de cada 100 empresas familiares que se crean, sólo 30 de ellas sobreviven a la segunda generación, tan sólo 15 logran llegar a la tercera generación y casi milagrosamente 4 a la cuarta generación.

    Sin embrago diversos estudios indican que las estrategias más efectivas, para que las empresas familiares puedan llegar a la madurez y mantenerse en las siguientes generaciones, son la poda del árbol familiar, la regeneración de estrategias de negocios y la renovación del liderazgo.

    Las empresas familiares tienen como característica común la presencia constante de conflictos y fricciones, que obedecen a objetivos, prioridades  e intereses del negocio diferentes entre los miembros de la familia que actúan en la misma. 

   Nepotismo, rivalidad entre hermanos, gerentes no profesionales y dificultad para delegar el mando a la siguiente generación, son algunos de los problemas típicos de las empresas familiares, al menos en la primera etapa de sus vidas. 

     Todos los estudios revelan que los conflictos se agudizan a medida que la misma “envejece”. 

  Dentro de los factores comunes internos detectados en las empresas familiares con tendencia a la autodestrucción podemos mencionar:

  • Poca adaptación a los cambios del entorno. Sistemas productivos obsoletos o nula innovación, de nuevos productos o servicios. 
  • Estructuras organizacionales rígidas. 
  • Liderazgos no capacitados o la toma de decisiones recae en una sola persona, la cual administra con la frase "Siempre se ha hecho así". 
  • La afectividad (sentimientos) predomina a la hora de tomar decisiones. 
  • No se aplican indicadores de desempeño. Los puestos gerenciales son ocupados por familiares o el propio dueño, por lo cual hay una nula evaluación. 
  • La empresa es considerada como la continuidad del hogar.

    Aunque los conflictos son prácticamente inevitables en un 100%, nosotros aseguramos que, mediante una adecuada planificación que tenga en cuenta los intereses de la empresa y los de la familia, es posible resolver gran parte de ellos (existen excepciones).

     Esta planificación debe estar sujeta a controlar en primera instancia  la poda familiar dentro de la empresa, aquellas empresas familiares que le den prioridad a los vínculos afectivos y de familia, por encima de los de la empresa, están estigmatizados por la autodestrucción, más temprano que tarde esta praxis cobrará la factura por la burocracia, ineficiencia e ineficacia,  por eso es muy recomendable aplicar la poda familiar de la empresa; es decir, la propiedad de la gerencia debe recaer, sobre las manos de la persona de la familia con las mejores competencias e idoneidad (mejor preparada y capacitada en múltiples áreas), para evitar rivalidad a futuro entre hermanos y por consiguiente conflictos entre directivos, que darán el golpe certero y mortal, a la continuidad y perpetuidad de la empresa, la cual normalmente dura hasta la desaparición física del fundador. 

    La segunda área que debe ser planificada con detalles para lograr el fortalecimiento y longevidad de una empresa familiar, deberá ser  la regeneración de estrategias empresariales de vanguardia. El costo de dejar a un lado la innovación en los mercados, se traduce en rendimientos mediocres, esta regeneración de estrategias, inclusive puede significar, diversificarse en nuevas áreas o campos de negocios.

     Ahora bien, esta segunda área denominada regeneración de estrategias, nunca se podrá dar en una empresa familiar sin la consolidación de la tercera área de planificación y desarrollo, que es la regeneración o surgimiento de un nuevo y poderoso liderazgo. Esta es, probablemente, la lección más importante que enseñan las empresas familiares exitosas: la necesidad de combinar revoluciones estratégicas con el cambio de líderes, sean ellos hijos, sobrinos o gerentes externos. Como es natural, esos nuevos líderes aportarán sus propias ideas al negocio y estarán más dispuestos que sus mayores, a poner en tela de juicio los supuestos tradicionales. Por lo tanto, es indispensable la preparación del nuevo liderazgo familiar, a fin de que dé impulso a la estrategia de crecimiento de la empresa.

     En consecuencia, es primordial que los líderes fundadores de empresas familiares, dejen de lado la mentalidad anclada en el pasado, y se esfuercen en fomentar una cultura orientada al cambio, sin por ello sacrificar los valores familiares. La idea central, a juicio de John Ward, apunta a “reinterpretar el pasado para subrayar el hecho de que, el éxito obtenido, fue el resultado de haber promovido activamente el cambio antes que el fruto de determinadas estrategias”. Y aporta ejemplos de lemas adoptados por firmas embarcadas en ese sentido:

  • “Innovar es nuestra tradición”  
  • “Creemos en nuevas ideas y viejos ideales.”

     Pero a los lemas, claro está, hay que darles sustento con acciones precisas. “Celebre las nuevas ideas: aconseja Ward, incluso con más énfasis que la lealtad; comparta información con tanta gente como le resulte posible; reconsidere con el equipo los sistemas y prácticas” Finalmente, según Ward, los líderes tienen otra misión ineludible: “Asegurarle a la organización que el cambio es posible, y que conducirá a un futuro mejor”, quitándole el estigma que le garantizará a futuras generaciones, el poder llevar las riendas de una gran empresa, que va en busca de perpetuarse en el próximo siglo, demostrando resultados exitosos a lo largo de su existencia y alcanzando, un propósito claro y definido.

Msc. Jesús Soto
Consultor Director
e-mail: jesussoto@zomoz360.com
Twitter: @360mars – @jvsotom
Web: www.zomoz360.com

 

Jesús Soto

Consultor Director de Mars 360° Consultores C.A, Licenciado en Ciencia & Artes Navales (Mención Administración y procesos Logísticos), Abogado, Conferencista, Life Coach, Especialista en Planificación & Métodos, experto en Programación Neurolingüística PNL , Liderazgo y Gerencia del Capital Humano.

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